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LEITLINIEN & EMPFEHLUNGEN

Chief Restructuring Officer

Chief
Restructuring
Officer

(CRO)

Aufgabe des CROs
Ein Chief Restructuring Officer (kurz: CRO) – oder auch Interimsmanager – ist ein Manager auf Zeit, der sich auf die Restrukturierung von Unternehmen spezialisiert hat. Er wird in der Regel ein weiteres Mitglied der Geschäftsführung oder des Vorstands und ist mit besonderen Befugnissen für den Erfolg des Turnarounds verantwortlich. Der CRO steuert den Turnaround mit einem Team aus internen Mitarbeitern und externen Beratern und hält der bestehenden Geschäftsführung den Rücken für das Tagesgeschäft frei. Ein moderner CRO ist dabei mehr als ein reiner "Kostenwegmacher". Der moderne CRO entwickelt das angeschlagene Unternehmen auch strategisch weiter.






Einsatzgebiete des CROs
Chief Restructuring Officers agieren hauptsächlich in fortgeschrittenen Krisensituationen, d. h. in Unternehmen, die einer Erfolgs- und/oder Liquiditätskrise ausgesetzt sind. Ohne die Umsetzung von tiefgreifenden und häufig strukturverändernden Maßnahmen werden solche Unternehmen in der Regel ihren Fortbestand nicht sichern können.

Ein Turnaround ist eigentlich ein klassischer Change-Prozess – nur unter verschärften Bedingungen. Auf das Management kommen dabei ganz neue Herausforderungen zu. Die konsequente Umsetzung der definierten sanierenden Maßnahmen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor jeder Restrukturierung. Die Maßnahmen müssen häufig in sehr kurzen Zeiträumen erfolgen und es müssen auch viele interne und externe Widerstände überwunden werden. Das Management muss hierzu einerseits ausreichend Kapazitäten und andererseits umfangreiche Erfahrungen haben. Je komplexer die Restrukturierung angelegt werden muss, desto größer die Belastung des bestehenden Managements. Das bestehende Management braucht zusätzlich das Vertrauen der Mitarbeiter, der Finanzierer und auch aller anderen Stakeholder. Sollte das Vertrauen in das bestehende Management nicht mehr bestehen, ist der Sanierungserfolg gefährdet.

Der Einsatz eines CROs sollte forciert werden, wenn das Management entweder keine Kapazitäten oder keine ausreichende Erfahrung im Krisenmanagement hat. Auch bei einer Vertrauenskrise ist der Einsatz eines CROs häufig eine zwingende Voraussetzung, um den Sanierungserfolg nicht zu gefährden.






Anforderungen an einen CRO
Die Anforderungen an einen CRO sind zum einen abhängig von der Situation und Größe des Unternehmens. Zum anderen sollten aber folgende Fähigkeiten besonders ausgeprägt sein:

  • Soziale Kompetenz
  • Umsetzungskompetenz ("Macher")
  • Hohe kognitive Fähigkeiten
  • Management- und Methodenkenntnisse
  • Fachkenntnisse
  • Erfahrungen






Kompetenzen und Befugnisse des CROs in einem Mandat
Der CRO wird i. d. R. kurzfristig als weiteres Mitglied der Geschäftsführung (oder als Ersatz für einen bestehenden Geschäftsführer/Vorstand) in einem Unternehmen in einer schwierigen Gesamtsituation installiert. Der CRO wird hierbei aufgrund einer dringenden Empfehlung des Sanierungsberaters und dann häufig als Auflage der Finanzierer etabliert. Der CRO wird deshalb ggf. in der Anfangsphase als "ungebetener Gast" von anderen Managern bzw. dem Gesellschafter/Unternehmer gesehen.

Der CRO hat gerade in der Start- und Stabilisierungsphase einer Sanierung ein sehr umfangreiches Aufgabengebiet und ggf. zu wenig Verbündete (s. o.: "ungebetener Gast"). Neben der operativen Steuerung der Gesellschaft sind die definierten sanierenden Maßnahmen (Projekte) umzusetzen und die Gespräche mit den Finanzierern zu moderieren. Ferner hat der CRO die strategische Ausrichtung aus dem Leitbild des sanierten Unternehmens zu berücksichtigen. Der CRO agiert in den ersten Monaten somit unter erhöhtem Zeit- und Leistungsdruck.

Der CRO sollte stets als Organ der Gesellschaft installiert und mit entsprechenden Vollmachten und Vetorechten ausgestattet werden. Die Organisation und der Geschäftsverteilungsplan sollten so organsiert werden, dass der Fokus des CRO auf die Sanierung des Unternehmens gelegt werden kann. Hierzu ist für den CRO eine geringe Führungsspanne sicher zu stellen.






Dauer und Kosten
Der CRO sollte für einen Zeitraum von 12 bis 18 Monaten mit abnehmender Tendenz im Unternehmen etabliert werden. In Ausnahmen kann die Einsatzdauer auch kürzer bzw. länger sein. Der CRO bekommt einen Tagessatz bzw. eine Monatsvergütung, die je nach Unternehmensgröße variieren kann.

Auswahlprozess

Allgemeines
Ziel des Auswahlprozesses ist, einen für den spezifischen Restrukturierungsfall geeigneten und passenden CRO zu finden. Dafür ist es nötig, jeweils die Besonderheiten des vorliegenden Falls zu berücksichtigen, und die Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Kandidaten vor dem Hintergrund der Anforderungen dieses Falles zu beurteilen. Denn

  1. nicht jeder erfahrene Manager, der in einem stabilen Unternehmensumfeld erfolgreich war, kann auch Krisensituationen erfolgreich bewältigten und
  2. ein CRO, der in bestimmten Fällen erfolgreich Restrukturie¬rungen umgesetzt hat, kann in anderen Fällen erfolglos blieben, weil er zum jeweiligen Unternehmen und der dort gerade anstehenden Aufgabe nicht passt.


Ein professioneller Auswahlprozess erhöht die Treffsicherheit der Auswahlentscheidung erheblich: Durch die systematische Erhebung aller relevanten Informationen über einen Kandidaten und den Abgleich mit den Anforderungen des Falls kann die prinzipielle Eignung und die Passung zum jeweiligen Fall mit hoher Sicherheit festgestellt werden.

Ein seriöser Auswahlprozess wird in der Regel auch von Bewerbern als akzeptabel und bereichernd empfunden: Er ermöglicht eine vertiefte Auseinandersetzung mit den Anforderungen des Falls und enthält ein persönliches Feedback an den Kandidaten.






Teilnehmer am Auswahlprozess
Am Auswahlprozess sollten verschiedene Personengruppen beteiligt sein, um eine bestmögliche Auswahl sicher zu stellen:

Der Restrukturierungsberater
Der Restrukturierungsberater steuert den Auswahlprozess und hat folgende Aufgaben:

  • initiiert den Auswahlprozess,
  • erläutert der Eigentümerseite die Vorteile eines professionellen Vorgehens,
  • wählt (ggf. zusammen mit dem Vertreter der Eigentümer) den Berater für Managementdiagnostik aus
  • steuert anschließend mit diesem zusammen den gesamten Auswahlprozess


Die Gesellschafter
Natürlich sind auch die Gesellschafter oder Gremien der Eigentümer, wie Beiräte, Aussichtsrate und andere Gremien in den Auswahlprozess mit einzubeziehen. Die Gesellschafter treffen die finale Auswahl und haben zusätzlich folgende Aufgaben:

  • entscheiden nach Vorschlag des Sanierungs-/Restrukturierungsberaters über die Investition in einen professionellen Auswahlprozess.
  • beteiligen sich durch mind. einen Vertreter an der Vorauswahl der Kandidaten
  • nehmen mit mind. einem Vertreter als Beobachter und Beurteiler am Executive Assessment teil
  • entscheiden über die letztliche Auswahl und das Engagement eines CRO.


Berater für Managementdiagnostik
Der Auswahlprozess sollte durch einen geeigneten Berater für Managementdiagnostik begleitet werden. Die Kernaufgabe des Diagnostikberaters ist die professionelle Beurteilung der Eignung der Kandidaten. Ferner hat der Diagnostikberater folgende Aufgaben:

  • unterstützt bei Bedarf bei der Vorauswahl von Kandidaten,
  • entwickelt ein fallspezifisches Executive Assessment und führt dieses mit dem/den vorausgewählten Kandidaten durch.


Finanzierer und Kreditpartner
Die Finanzierer bzw. Kreditpartner haben zwar keinen Einfluss auf die Entscheidung der Gesellschafter – trotzdem sollte der CRO von Banken akzeptiert werden und das nötige Vertrauen bekommen. Die Kreditpartner sollten über den Auswahlprozess ausreichend informiert werden.






Vorgehensmodell im Auswahlprozess
Ein strukturierter Auswahlprozess erfolgt in sechs Schritten. Folgende Abbildung verdeutlicht das Vorgehen:




Die genauen Inhalte der einzelnen Schritte lässt sich wie folgt beschreiben:



1. Anforderungen definieren
Im Rahmen der Konzepterstellung bzw. Begutachtung spezifiziert der Restrukturierungsberater die Anforderungen an den CRO für den vorliegenden Fall. Diese Festlegung sollte auf der Basis einer eingehenden Analyse des bestehenden Managements erfolgen, da der CRO die dort zu wenig ausgeprägten Fähigkeiten kompensieren soll. Ggf. berücksichtigt der Berater hierbei auch die Einschätzung der Eigentümerseite bzw. der zuständigen Gremien/Organe.

Zur Festlegung des Anforderungsprofils empfiehlt der Arbeitskreis die folgende Liste. Für jedes Anforderungskriterium wird eingeschätzt, ob es für den vorliegenden Fall notwendig, besonders notwendig oder aber lediglich "wünschenswert", also ggf. durch andere Kriterien kompensier bar, ist. Dieser Einstufung auf einer dreistufigen Skala liegt die Erkenntnis zugrunde, dass auch Top-Führungskräfte individuelle Profile aufweisen mit besonderen Stärken auf der einen Seite und schwächer ausgeprägten Kompetenzen auf der anderen. Ziel des Auswahlprozesses ist es, einen CRO mit dem zu den spezifischen Anforderungen passenden Profil zu finden.

Die Finanzierer bzw. Kreditpartner haben zwar keinen Einfluss auf die Entscheidung der Gesellschafter – trotzdem sollte der CRO von Banken akzeptiert werden und das nötige Vertrauen bekommen. Die Kreditpartner sollten also über den Auswahlprozess entsprechend informiert werden.


2. Research nach Kandidaten
Die Suche nach Kandidaten sollte aus Gründen der Neutralität und Erfahrung dem Sanierungs-/Restrukturierungsberater obliegen. Er soll hierfür mehrere Quellen nutzen, wie einschlägig spezialisierte Beratungshäuser, Personalberater ("Headhunter"), Plattformen, sein persönliches Netzwerk etc. Eine möglichst breite Suche erhöht die Wahrscheinlichkeit, passende Kandidaten zu finden. Ziel ist, dass drei Kandidaten in einem Executive Assessment geprüft werden können. Entsprechend sollte eine größere Anzahl potenziell geeigneter Kandidaten identifiziert werden.

Die identifizierten Kandidaten werden durch den Restrukturierungsberater bzw. den genutzten Vermittler angesprochen und bei Interesse und Verfügbarkeit um ihre aussagefähigen schriftlichen Unterlagen gebeten(vollständiger Lebenslauf mit je kurzer Beschreibung bisheriger Tätigkeiten, Anschreiben, ggf. Referenzen). Je ausführlicher die Unterlagen sind, desto treffsicherer gelingt die anschließende Vorauswahl.


3. Vorauswahl
Die Vorauswahl möglicher Kandidaten für den Auftrag sollte der Sanierungs-/Restrukturierungsberater vornehmen und mit dem Entscheidungsgremium besprechen, dem möglichst auch ein Eigentümervertreter angehören sollte. Er kann hierfür ggf. bereits Unterstützung eines Beraters für Managementdiagnostik in Anspruch nehmen.

Die Vorauswahl erfolgt in der Regel durch Analyse der schriftlichen Unterlagen des Kandidaten, durch Einholen von Referenzen und durch Auswahl-Gespräche. Im Rahmen der Vorauswahl sollen die folgenden Anforderungskriterien überprüft werden:

  • Unabhängigkeit: Es sollen keine Hinweise vorliegen, dass der Kandidat finanziell oder in anderer Hinsicht von diesem Auftrag, dem Unternehmen/dem Gesellschafter oder anderen am Prozess Beteiligten abhängig sein bzw. werden könnte. Sollten Interessenskonflikte bestehen können, sind diese offenzulegen und in der Vertragsgestaltung zu berücksichtigen

  • Referenzen: Der Kandidat soll gute Referenzen nachweisen können, insbesondere von Projekten mit im Fall vorhandenen Finanzierern

  • Erfahrungen: Die im Anforderungsprofil spezifizierten Erfahrungen lassen sich z.T. bereits dem ausführlichen Lebenslauf entnehmen. Im Auswahl-Gespräch sollten sie hinterfragt werden.

  • Fachwissen: Das im Anforderungsprofil spezifizierte Fachwissen kann aus den Angaben zu Ausbildungen und aus längeren Verweildauern auf einschlägigen Positionen abgeleitet werden. Bei Bedarf sollte es im Auswahl-Gespräch hinterfragt werden.


4. Executive Assessment
Mit idealerweise drei Kandidaten wird ein Executive Assessment zur Beurteilung der generellen Eignung und der Passung zum vorliegenden Fall durchgeführt.

Es ist die Aufgabe des Beraters für Managementdiagnostik, dieses Assessment fallspezifisch auf der Grundlage des Restrukturierungskonzepts/Gutachtens und eines ausführlichen Briefings durch den Sanierungs-/Restrukturierungsberater sowie idealerweise auch eines Briefings durch den Vertreter der Eigentümer bzw. der zuständigen Gremien/Organe zu entwickeln. Die Gestaltung des Assessments muss der Zielgruppe „erfahrene Top-Führungskräfte“ Rechnung tragen und für diese akzeptabel sein. Die Vertraulichkeit der Bewerbung wird sichergestellt, indem die Kandidaten zu Einzel-Assessments eingeladen werden.

Das Assessment dauert inkl. Nachbesprechung ca. sechs bis acht Stunden und besteht aus mehreren diagnostischen Elementen. Der Schwerpunkt soll auf verhaltensorientierten Simulationen liegen, in denen zentrale Anforderungskriterien beobachtbar werden, z.B. Präsentation und Erläuterung des Restrukturierungsplans, Verhandlung, Gespräch mit Mitarbeitern etc. Darüber hinaus sind Fallstudien, Interviews und in ausgewählten Fällen auch psychometrische Tests einsetzbar. Letztere müssen nachweislich den wissenschaftlichen Gütekriterien der psychologischen Diagnostik genügen. Der Rahmen des Assessments kann aus einem teilstrukturierten Interview-Setting bestehen, in das weitere diagnostische Methoden integriert werden.

Das Sanierungskonzept (soweit vorliegend) soll im Rahmen des Assessments besprochen und Ideen/Vorstellungen des Kandidaten zur Umsetzung des Konzepts diskutiert werden. Zur Analyse des Konzepts soll dem Kandidaten ausreichend Zeit gegeben werden.

Der Kandidat soll im Assessment durch mindestens zwei erfahrene Personen interviewt, beobachtet und hinsichtlich Eignung und Passung beurteilt werden; dies sind in der Regel der Sanierungs-/Restrukturierungsberater und der Berater für Managementdiagnostik. Von der Seite des Eigentümers bzw. der zuständigen Gremien sollte ein weiterer Beobachter und Beurteiler teilnehmen.

Die Ergebnisse des Assessments werden durch den Berater für Managementdiagnostik schriftlich festgehalten.


5. Entscheidung
Aufgrund der Ergebnisse des Assessments entscheiden die Eigentümer bzw. die zuständigen Gremien über das Engagement eines Kandidaten.


6. Feedback
Allen Kandidaten, die an einem Assessment teilgenommen haben, sollte ein ausführliches Feedback angeboten werden. Dies erfolgt mündlich, ggf. telefonisch, durch den Berater für Managementdiagnostik, den Restrukturierungsberater oder ggf. auch durch einen der anderen anwesenden Beobachter. Das Feedback sollte die wesentlichen Beobachtungen, die im Rahmen des Assessments gemacht wurden, und die auf dieser Basis erfolgte Einschätzung des Profils des Kandidaten enthalten. Es muss konstruktiv und wertschätzend sein.

Verträge und Vereinbarungen

Der CRO wird mit umfangreichen Kompetenzen ausgestattet und umfangreich in der Organisation etabliert. Hierzu sind je nach Aufgabenprofil und konkreter Fallkonstellation eine Vielzahl von notwendigen Vereinbarungen zu treffen. Folgende Sachverhalte sollten geregelt werden:

Vertrag mit der Gesellschaft
Der CRO hat einen Vertrag mit der Gesellschaft, der seine Vergütung und seine Kompetenzen regelt. Bei der GmbH kann dieses durch einen klassischen Dienstvertrag im Sinne von § 611 BGB geregelt werden. Bei einer Aktiengesellschaft wird der Vertrag durch den Aufsichtsrat unterzeichnet. Ferner sind auch klassische Geschäftsbesorgungsverträge im Sinne von § 675 BGB möglich, wenn der CRO durch eine Beratungsgesellschaft oder einen Provider zur Verfügung gestellt wird.
Eine Checkliste für die Inhalte stellen wir Ihnen hier als Download zur Verfügung.

Geschäftsordnung
Neben dem Dienstvertrag oder dem Geschäftsbesorgungsvertrag sollte noch eine entsprechende Geschäftsordnung verabschiedet werden. Diese Geschäftsordnung sollte dem CRO ausreichende Kompetenzen einräumen, um den Sanierungserfolg ausreichend beeinflussen zu können.

Haftung und Versicherungen
Die CROs werden i.d.R. in insolvenznahen Situationen eingesetzt. Hieraus ergibt sich ein erhöhtes Haftungsrisiko. Dieses Haftungsrisiko wird durch den Abschluss einer sog. D&O-Versicherung („directors and officers liability“) eingedämmt. Eine andere Möglichkeit ist der Abschluss einer „Geschäftsleitetrversicherung“.

Diagnostikpartner

Der Auswahlprozess sollte durch einen geeigneten Berater für Managementdiagnostik begleitet werden. Der Berater hat im Auswahlprozess die Aufgabe, für eine professionelle und möglichst objektive Einschätzung der Kandidaten zu sorgen. Er stellt dafür die richtigen diagnostischen Verfahren bereit, die den wissenschaftlichen Anforderungen an die berufliche Eignungsdiagnostik genügen müssen, wie sie z.B. in der DIN-Norm DIN 33430 beschrieben sind. Er ist gegenüber allen involvierten Stakeholdergruppen neutral und darf keine eigenen Interessen verfolgen. Er soll daher keine Kandidaten vermitteln und in keiner Weise vom bisherigen Management des Unternehmens beeinflusst sein. Bei der Auswahl eines Beraters für Managementdiagnostik ist auf die folgenden Kriterien zu achten:

  • Nachgewiesene Kenntnisse in psychologischer Diagnostik durch ein abgeschlossenes Studium in Psychologie (Diplom oder Master-Abschluss) oder vergleichbare Qualifikation (mind. Zertifizierung nach DIN 33430).

  • Mehrjährige Erfahrung in der Entwicklung und Durchführung von Assessments mit Top-Führungskräften und Durchführung von mind. einer mittleren zweistelligen Zahl solcher Assessments.

  • Ausschließlich Verwendung von wissenschaftlich anerkannten diagnostischen Verfahren

  • Eigene Management- und Führungserfahrung


Auch sollte dieser Berater das Vertrauen der Kreditpartner besitzen. Am Hamburger Arbeitskreis CRO haben folgende Berater für Managementdiagnostik mitgewirkt




ITB-Consulting GmbH
ITB Consulting unterstützt Unternehmen bei der Personalauswahl und –entwicklung. Wir erarbeiten moderne, passgenaue Konzepte auf der Grundlage wissenschaftlich fundierter psychologischer Diagnostik, systemischer Beratungskompetenz sowie über 40 Jahren Praxiserfahrung. Ein Schwerpunkt liegt auf dem Assessment von Führungskräften für Mittelstand und internationale Großkonzerne – vom operativen Manager bis zum Top-Executive. Wir helfen bei der Feststellung der Eignung und Passung eines Kandidaten für eine spezifische Funktion und bei der Auswahlentscheidung.

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.itb-consulting.de oder unter der Telefon-Nr.: +49 (0)228 82090-0




Human Capital Consulting
  • HCC berät Unternehmen im Kontext von Restrukturierungen, Sanierungen und strategischen Neuausrichtungen zu definierten Themen im Bereich Personalmanagement – insbesondere von Assessments und Potenzialdiagnostik von für die Zukunft des Unternehmens erfolgskritischen Schlüssel-/ Führungskräften
  • Eine Spezialkompetenz von HCC liegt in der Bewertung und Auswahl von CROs sowie deren erfolgreichen Positionierung
  • Wir haben umfassendes Know-how aus nationalen und multinationalen Managementrollen in global agierenden Unternehmen sowie Erfahrung in Restrukturierung, CRO-, COO-, CHRO und CEO- Rollen
  • Enge Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat, Banken, Vorstand/ Geschäftsführung und Restrukturierungsberatern

Weitere Informationen erhalten Sie unter der Telefon-Nr.: +49 (0)172 7637867

Unternehmensberatungen

Um die Umsetzung der notwendigen sanierenden Maßnahmen zu forcieren, werden in ausgewählten Sanierungsprojekten sogenannte CROs (Chief Restructuring Officers) eingesetzt. Der Sanierungserfolg hängt somit auch entscheidend von der Qualität der CROs ab. Die Empfehlung für den Einsatz eines CROs wird meistens von einer Beratungsgesellschaft mit dem Schwerpunkt der Unternehmensrestrukturierung ausgesprochen. Um die Qualität von CROs zu verbessern, haben einige Beratungsgesellschaften eine Selbstverpflichtung zur Einhaltung des auf dieser Internetseite dargestellten Auswahlprozesses abgegeben. Folgende Beratungsgesellschaften unterstützen diesen Auswahlprozess und das generelle Vorgehen zur Verbesserung der Qualität von CROs:




Business Partner
Die K & H Business Partner GmbH ist eine im Jahre 2003 gegründete, inhabergeführte Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten Sanierung, Reorganisation und M&A von mittelständischen Unternehmen. Im Vordergrund der Arbeit stehen insbesondere eine pragmatische Herangehensweise und ein messbarer Unternehmenserfolg, um ein Höchstmaß an Zufriedenheit zu erzeugen. Langjährige Berufs- und Beratungserfahrung kombiniert mit hoher methodischer und sozialer Kompetenz ist dabei der Schlüssel zum Erfolg.

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.business-partner.de oder unter der Telefon-Nr.: +49 (0)40 300359-0




Struktur Management Partner

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.struktur-management-partner.com oder unter der Telefon-Nr.: +49 (0)221 91 27 30 0




GÖRG Rechtsanwälte
GÖRG ist eine der führenden unabhängigen Wirtschaftskanzleien Deutschlands. Mit 270 Anwälten an den sechs Standorten Berlin, Essen, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln und München berät GÖRG als unabhängige Sozietät in allen Kernbereichen des Wirtschaftsrechts. GÖRG ist bundesweit führend bei Insolvenz und Sanierung, mit Top-Positionen in allen Kernbereichen des Wirtschaftsrechts, u. a. im Gesellschafts-, Immobilien- und Vergaberecht und zählt insgesamt zu den TOP 20 Sozietäten. Zu unseren Mandanten zählen namhafte in- und ausländische Unternehmen aus allen Bereichen von Industrie, Banken, Immobilien, Handel, Medien und Dienstleistung.

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.goerg.de oder unter der Telefon-Nr.: +49 (0)40 5 00 36 00




Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunternehmen, für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Wir sind spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Innovation & New Business, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations, Finanzierung, Transaction Advisory Services, Business Performance Management sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Restrukturierung, Sanierung & Insolvenz.

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.wieselhuber.de oder unter der Telefon-Nr.: +49 (0)40 808048580




CT Managementpartners GmbH
Wir sind ein erfahrenes Team von > 40 Ingenieuren, Betriebswirten und Juristen mit hoher Fachexpertise und Umsetzungskompetenz. Im Fokus unserer Tätigkeit stehen die Restrukturierung von Unternehmen, die Steigerung von Effizienz/Produktivität sowie die Refinanzierung/Rekapitalisierung. Aufgrund unserer stark operativen Ausrichtung übernehmen wir jederzeit interimistische Funktionen im Management (CRO, CSO, CFO, COO) oder „hands-on“ in der Linie.

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.ct-managementpartners.de oder unter der Telefon-Nr.: +49 (0)89 208039449




nexpert AG
nexpert ist eine inhabergeführte Beratungsgesellschaft der neuen Generation. Obwohl nexpert schon seit mehr als 20 Jahren als Spezialist für Turnarounds und Wachstum im Markt bekannt sind, wird ein anderes Verständnis in der Beratung gelebt. nexpert ist eine Beratungsmanufaktur mit hoher Umsetzungsexpertise. nexpert schreibt keine Konzepte für die Schublade – nexpert baut individuelle Lösungen und hilft genau diese mit umzusetzen. Das Team besteht aus einer munteren Melange aus Strategen, Unternehmern, Controller, Markt- und Vertriebsspezialisten und Finanzierungsprofis.

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.nexpert.de oder unter der Telefon-Nr.: +49 (0)40 219 85 95 0

Downloadcenter

In unserem Downloadcenter können Sie relevante Dokumente als Download erhalten. Folgende Dokumente stehen Ihnen zur Verfügung:

Arbeitskreis

Die Richtlinie wurde in 2016 durch einen Arbeitskreis in Hamburg erarbeitet. An diesem Arbeitskreis haben teilgenommen:

  • Detlev Will, Direktor Leitung Nord, Group Risk Management Intensive Care, Commerzbank

  • Henning Adam, Abteilungsdirektor Group Risk Management Intensive Care, Commerzbank

  • Barbara Dürr, Intensive Care Officer, Group Risk Management Intensive Care, Commerzbank

  • Thomas Harbrecht, Executive Delkredereversicherung, Euler Hermes Deutschland

  • Yvonne Lund, Manager Special Risks, Euler Hermes Deutschland

  • Dr. Kristine Heilmann, Geschäftsführerin, ITB Consulting GmbH

  • Dr. Thorsten Bieg, Partner bei GÖRG Rechtsanwälte

  • Dr. Dagmar Wilbs, HCC Human Capital Consulting

  • Uwe Köstens, Managing Partner, K & H Business Partner GmbH

  • Jürgen S. Kostorz, Lead Partner, CT Managementpartners GmbH

  • Hans Jürgen Titz, Geschäftsführender Gesellschafter, CT Managementpartners GmbH

  • Stefan Kleiner, Geschäftsführer, HANSE Management Consulting GmbH

  • Thomas Kresse, nexpert AG

  • Dr. Sven-Erik Gless, Partner, Roland Berger

  • Prof. Dr. Robert Simon, Interimsmanager (CRO), Beirat, Berater und Lehrbeauftragter

  • Konrad Fröhlich, Managing Partner, Struktur Management Partner

  • Florian Frank, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH